深化改革助推高质量发展——集团公司2017年专项改革推进纪略

　　2017年是实施“十三五”规划的关键之年和供给侧结构性改革的深化之年。这一年，在党中央、国务院的领导下，集团公司各项改革工作快速推进。内蒙古第一机械集团有限公司将本部所有符合上市条件的军工资产整体注入原北方创业上市公司，成为我国第三个真正意义上的军工资产整体上市企业;北化集团实现环保及防护器材产业的重组上市及配套融资，北化集团整体资产证券化率提高了约10%。集团公司在“压减”(压缩管理层级，减少法人户数)、“处僵治困”(处置“僵尸企业”和治理特困企业)和企业职工家属区“三供一业”(供水、供电、供暖、物业管理)分离移交等专项改革上也进展迅速，在国资委考核中名列前茅，为解决历史遗留问题，为集团公司实现有质量、有效益、可持续发展提供了助力。

　　“压减”：聚焦主业 瘦身健体

　　集团公司作为国资委“压减”工作五家试点中央企业之一，自2016年8月全面启动“压减”工作以来，到2017年5月31日(国资委第一阶段考核期间)，共清理子企业82户(其中包括亏损企业43户、微利企业24户)，净减78户，退出比例达到11.24%，共减少亏损3.45亿元，收回资金(含吸引外部资金)7.01亿元，涉及人员8725人，节约人工成本6.83亿元，减少管理费用3.65亿元;完成了40户5级和6级子企业的管理层级提升工作，5级企业减少至8户，全面消除了6级子企业。截至2017年5月31日，集团公司法人层级由9级变为8级，管理层级由6级变为5级，法人单位户数为654户。集团公司“压减”工作获得国资委“压减”专项考核满分和满额加分。

　　在“压减”法人户数时，集团公司一方面鼓励各子集团开展资源内部整合，通过吸收合并的方式减少法人户数，提升内部资源利用率，减少内部无序竞争，优化产业格局，提高发展质量。一机集团8户“压减”企业中有5户采取了吸收合并模式，北化集团也将3户子公司进行吸收合并，不但增强了军品生产和设计制造能力，还避免了原有法人单位间业务往来涉及的关联交易税费问题和运营资质重复办理问题，有效降低了经营费用，切实提高管控能力和经营质量。另一方面，集团公司也与央企兄弟单位开展战略合作，进行优势互补。北方车辆集团突破传统经营思路，将其子公司“北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司”的部分股权让渡给中交建公司所属中国公路车辆机械有限公司，转控股为参股，形成多元化经营体系，并吸引对方投资1.7亿元，为该板块业务未来发展奠定良好基础。

　　在“压减”的同时，集团公司严格控制新增企业、新设项目和国内外并购。一方面，坚持“六个不上会”原则，即“不符合集团公司发展战略的不上会、没有核心竞争力的不上会、高污染高耗能的不上会、潜力小盈利弱的不上会、资金量难以支撑的不上会、不具备管理能力和技术能力的不上会”，确保“优生优育”;另一方面，对于符合主业发展需要、确实非常有必要设立新公司的企业，必须坚决执行“一增一减”规定，并鼓励各子集团充分利用现有公司，在不新增企业户数的前提下，创新发展模式，提升发展质量。

　　“压减”工作的有效推进，为集团公司围绕北斗产业布局、“一带一路”、智能制造、“两化”融合等领域进行新的布局和拓展提供了空间。

　　“处僵治困”：优化人员结构 提升管理水平

　　2017年12月，国务院派驻集团公司监事会向国资委专题做了《关于开云官方在线入口-开云（中国）处僵治困取得显著成效的情况报告》，对集团公司“处僵治困”工作予以肯定和表扬。截至2017年底，集团公司51家企业分流安置2.7万人，完成三年总任务的72.5%，超额完成全年任务;亏损面降低57%;提前完成三年减亏任务。国资委内部《工作交流》上先后刊登了集团公司和武重集团“处僵治困”交流材料。

　　“处僵治困”的成效在集团公司逐步显现。一是人力资源配置明显优化。通过分流安置员工，企业在岗员工平均年龄降低2-3岁，有效缓解了人员总量大、年龄结构老化的问题;培训转岗4700余人，提高员工专业技能水平，人岗适配的局面初步形成。二是经营形势日趋好转。51户企业通过人员分流安置降低直接人工成本7.7亿元，通过淘汰落后产能压降综合成本14.5亿元，成本费用率平均值累计降低超过5个百分点，28户企业实现盈利，5户企业实现清理退出。三是精益管理水平持续提升。通过清退不在岗员工、减少职能管理部门、合并基层生产单元、调整布局优化工艺，使人员管理更加规范，组织机构更加合理，生产周期明显缩短，作业效率大幅提升。

　　“三供一业”分离移交：精干主业 造福员工

　　集团公司所属企事业单位“三供一业”分离移交工作涉及36家子集团和直管单位，85家3级及以下单位和社区，350多个分离移交项目;遍及16个省(市、自治区)，42个地级市，涉及职工21万余户。“三供一业”分离移交任务量位居中央企业前5名。2017年，集团公司超额实现国资委提出的2017年工作目标，已基本上全部签订供水移交、供电移交、供热移交、物业管理分离移交(维修改造)协议(含框架协议)，供水、供电、供热和物业管理项目签约率分别达到99.5%、100%、98.7%、92.5%，在任务重的中央企业中位居前列。驻黑龙江省、重庆市企业基本完成分离移交改革任务。

　　在工作中，集团公司相关部门抓住资产移交、职能移交、责任移交几个关键点，帮助企业创新改革思路，成功实现华锦集团供暖向民营企业移交、哈一机集团北方机器公司供暖物业成建制移交，集团公司成为中央企业中“三供一业”分离移交改革的典型优秀企业，有关处室负责人、工作人员成为国资委“三供一业”分离移交改革工作的专家。集团公司应邀到国资委培训会议以及中船重工、铁建集团、国机集团等中央企业传授改革经验，还受国资委委托接待二汽、南方航空、中国联通等多家中央企业前来取经。集团公司在国企改革中积极进取的形象、影响力不断得到提升。

　　“三供一业”分离移交一方面有效减轻企业负担、改善经营绩效。驻黑龙江省的5家企业完成移交后每年减少补贴5467万元，有力地支持了企业专注主业、治理亏损、增强活力、扭亏增盈保增长。预计“三供一业”分离移交工作全部完成后，企业每年可减少补贴7.9亿元。另一方面，通过“三供一业”分离移交，对相关设施进行维修改造，改善了职工的生活条件，职工普遍感受到改革带来的获得感。(李亚明)