激活“第一资源”增动力
北化研究院集团银光公司深化三项制度改革见实效

　　2019年全年退出中层管理人员12人，其中考核退出6人;新提拔中层管理人员11人，干部队伍结构持续优化，这是中国兵器工业集团北方化学研究院集团甘肃银光化学工业集团有限公司牢固树立新时代新担当新作为的用人导向，扎实推进干部队伍“能上能下”的举措。

　　银光公司始终将人力资源作为第一资源，近年来，按照集团公司持续推动人事、劳动、分配三项制度改革专项行动的部署，围绕提质增效目标，以市场和问题为导向，破解观念机制障碍，动真碰硬，狠抓落实，改革成效显现，连续4年实现盈利，为高质量发展增强了内生动力。

　　激发源头活水，让干部能上能下

　　坚强有力的干部队伍是引领企业行稳致远的保障。按照“兵器好干部”标准，银光公司通过严格考核、从严选用、末位淘汰等工作，深入推进干部管理机制改革。企业完善中层管理人员管理办法，严格考核评价，考评结果作为干部调整、任免、薪酬兑现的重要依据。银光公司按照经营业绩考核、民主测评、干部互评、领导考核、组织考核五个部分，对中层管理人员进行综合考评，将考评结果划分为ABCD四个等级，连续3年评为A级的，推荐为上一层级后备或中长期培养对象;连续2年评为D级且未进入后3%的，进行诫勉谈话;排名在后3%的退出中层管理岗位。同时，坚持问题导向，划定管理红线，强化生产经营、安全环保等工作责任追究，加大碰红线“下”的力度。2016年至今，企业累计退出中层管理人员66人，其中末位淘汰33人，因安全生产责任追究免职3人、降职5人。

　　银光公司以业绩与能力为导向，推行骨干人才及专业技术人员开云官方在线入口-开云（中国）调整。根据2019年考核结果，企业对1223名骨干人才及专业技术人员进行ABCD考核评价，降级、解聘110人，重新聘任25人。

　　企业坚持组织选拔和竞聘上岗相结合的选拔任用方式，注重人才的基层与实践锻炼，变相马为赛马，选拔年轻优秀干部。改变以往任职年龄“一刀切”的做法，对每年综合考评排名前50%的到龄中层管理人员继续聘任;退出中层管理岗位的人员可重新参加竞聘，为想干事、能干事、敢担当、善作为的人才提供了平台。2016年至今，企业新选拔任用中层管理人员40人，干部“能上能下”成为常态。

　　盘活人力资源，让员工能进能出

　　2019年，银光公司按照规划和需求引进重点院校本科生、硕士研究生52人，制定培养计划，安排到基层单位轮岗交流，使他们在实践中锻炼成长。

　　银光公司着眼未来，严把进口、畅通出口，持续加强人员总量调控，优化人力资源结构，以加大科技人才培养为抓手，引领企业从传统型向科技引领型转型。

　　企业瞄准含能材料生产线连续化、自动化、智能化、无人化发展方向，制定人力资源中长期规划，有计划地按需引进电气、设备、自控、工程预算等专业的211、985等重点院校本科生、硕士研究生。推进企业与高校院所深入合作，由“招才”变“找才”，形成“人才在哪里，企业研发中心就建到哪里”的人才发展新理念、人才合作新格局。

　　人员总量由2016年初的8432人减少到目前的6973人，全员劳动生产率由2016年13.68万元/人·年增长到2019年的24.12万元/人·年，是银光公司加强人员总量调控取得的成效。企业充分利用政策，依法依规压减人员，落实人员移交、安置方案，通过“集中办理，分批离岗”等方式，分步实施人员分流。大力开展一专多能、一人多岗的管理模式，推进各类人员向主业、关键岗位、核心业务转移，提升人力资源使用效率。优化组织机构，全面推行扁平化管理，对科室、班组、岗位分别再优化，减少管理层级。

　　银光公司对标先进化工企业定员标准，实施生产线智能化改造、黑屏管理，实现从管“正常”向管“异常”转变，设备由管后向管前转变，减少人力资源，提升工作效率。推动化工集中管理发展模式，实施维修、理化和仪表业务整合，将包装物制造、产品搬运等非核心业务外包，精简辅助保障岗位人员数量。

　　营造争先氛围，让薪酬能高能低

　　2019年，银光公司对经济效益增幅明显的含能公司、三泰公司、东方公司、红光公司分别核增了3.7%、10.3%、15.5%、25.4%的工资总额，通过真考核、硬兑现，确保效益与激励“挂钩”。

　　银光公司实行工资总额与经营业绩联动机制，建立以经济效益为中心的“全方位、多维度、看改善、定绩效”考核评价体系，突出绩效目标导向的工资总额分配体系，遵循“绩效升、工资增，绩效降、工资降”的分配原则，依据各分子公司经营管理状况，将年度工资总额预算的5～15%部分作为调整预算，按季度进行工效联动调整，对各分子公司工资总额进行开云官方在线入口-开云（中国）调整，有效激发了各分子公司抓生产、谋效益、拓市场的积极性。

　　企业持续完善“单位分类、人员分层、业绩分级、考核对标、薪酬对位”的绩效考核模式，推行员工薪酬与单位效益、个人贡献“双挂钩”的绩效分配机制，加大绩效薪酬在工资体系中的比例，并实行绩效薪酬部分全额考核发放，形成员工收入能高能低的实时奖惩。

　　银光公司搭建技术创新“赛马”“三结合”改善、合理化建议等平台，通过评审，以薪酬奖励方式及时兑现奖励，引导全员积极主动思考问题、解决问题、释放潜能。加大对取得重大突破、获得重大成果、作出重大贡献的科研人员、技能人员和团队进行表彰奖励。4年来，企业奖励创新团队及个人累计2698万元。

　　改革没有完成时，只有进行时。无处不在的改革激发了银光公司干部员工的工作激情，企业自2016年一举扭转连续两年亏损局面后，生产经营保持稳中求进的良好态势，连续4年实现盈利，改革红利持续释放。员工收入连年增长，真正成为改革的参与者、推动者和受益者。人才兴则创新强，4年来，银光公司创新项目数量和效益、研究平台建设、成果转化产出均创历史新高，“第一资源”为企业积聚了创新动力，增强了发展后劲。(谭顺兰)